Veranderingen gaan sneller en sneller. Dit vraagt een andere manier van samenwerken, organisatie-inrichting, leiderschap en gedrag, schrijft Diane Dros.

De wereld is in een transsectionele fase. Disruptie is het nieuwe normaal. De oude principes om een organisatie te besturen eisen nieuwe besturingsprincipes, zodat de organisatie waarde kan blijven leveren. Dit vraagt dus ook een andere manier van samenwerken, organisatie-inrichting, informatievoorziening, leiderschap en gedrag.

Verbinding is de sleutel

Verbinding is tussen alle elementen de sleutel. Verbinding van mensen binnen en buiten de organisatie, verbinding van techniek (in de breedste betekenis) en mensen, verbinden van informatie uit systemen, expertise en ervaringen van mensen. Om dit te kunnen doen vraagt het een andere visie op het organiseren van mens en werk, zodat de organisatie beter en sneller kan meebewegen met de veranderingen waarin de organisatie opereert. Het vraagt balans aanbrengen in het sociaal economisch systeem, waarbij de sociale pijler het ondergeschoven kindje is geworden – zie ook mijn eerste blog.

HR als schaap met acht poten

Ik zie veel HR-professionals zich driemaal een slag in de rondte werken. Ze geven juridisch advies, lossen problemen op, ontzorgen managers, lopen gaten dicht, doen de administratie zoveel mogelijk zelf in verband met gevoelige informatie, adviseren over opleidingstrajecten en ondersteunen bij reorganisaties. Maar ze proberen ook thema’s in organisaties te beleggen zoals vitaliteit en werkgeluk, automatisering, analytics en het organiseren van informatievoorziening. Kortom: de HR-professional is meer en meer een schaap met acht poten geworden.

De ‘oude’ administratieve rol is maar ten dele weg, de nieuwe rol van businesspartner wordt flexibel ingevuld – de businessmanager bepaald. En ondertussen moet HR zichzelf opnieuw uitvinden. Ook van HR vraagt dit een ander manier van zichzelf organiseren. En er is niet een geijkte oplossing. Experimenteren en onderzoeken wat het beste past, is de weg naar anders. Het doel is helder: zorgen dat de organisatie proactief kan anticiperen om de veranderingen die er aankomen, waarbij de capaciteit en expertise vroegtijdig kan worden opgeschaald.

Transitie van de organisatie vraagt transitie van HR

Organisaties blijven optimistisch om een grote (organisatorische) verandering als extra rol te beleggen bij een persoon of afdeling. De praktijk leert dat dit niet of nauwelijks werkt. De winkel moet blijven draaien en ondertussen moet de gewenste verandering er ‘even’ bij worden gedaan. Praktijk: de waan van de dag is leidend en de gewenste verandering gaat langzaam of gebeurt niet. Niet omdat de wil er niet is, maar omdat hij/zij en het team er niet aan toekomt.

Naast tijd vraagt een transformatie ook een andere mindset en manier van werken. Als je wilt dat HR een andere rol neemt die de transformatie van een organisatie mee helpt te maken, zorg dat je tijd neemt om de mindset te ontwikkelen en te laten landen bij een klein team om vervolgens dit als een olievlek te verspreiden.

De transformatie

• Van autonoom opereren naar onderdeel van een groter geheel (ecosysteem);
• Van kennis is macht naar gedeelde expertise;
• Van leveren van economische meerwaarde naar leveren van betekenis;
• Van een statisch systeem naar een levend systeem;
• Van terugkijken en verantwoorden naar vooruitkijken en anticiperen;
• Van het loslaten van controle en maakbaarheid naar organisch met grip experimenteren;

Met de name de laatste is een lastige verandering. Management is opgeleid om grip en controle te hebben. Ze willen de details weten, zodat zij kunnen aangeven waar er moet worden bijgestuurd om de productiviteit efficiënter te maken en te verhogen. In mijn werk als organisatieadviseur is deze heel lastig. Het loslaten van ‘alles willen weten’ en ‘dikke rapporten’, en toch het gevoel hebben dat je kan sturen op de ambitie voelt als een tegenstelling. Als de primaire taak van het management niet meer controle houden is, wat dan wel? Antwoord: het faciliteren van de teams en het grotere systeem waar de mensen en teams in werken. Dit vraagt ander leiderschap. Meer mensgericht (sociale cohesie en interactie) en minder economisch. Waarbij de balans wel wordt bewaakt tussen de economisch en sociale dynamiek. HR kan hier een essentiële rol in nemen.

Tip: Creëer een toegewijd team (die verbonden is met geheel HR en de organisatie, dus niet een losstaand team) die vanuit een nieuwe visie opnieuw de rol, beleid en instrumenten gaat uitvinden.

Betrek ook de mensen in de ‘business’. Het is een samenspel waarbij ieder een eigen toegevoegde waarde heeft, maar wel met een gezamenlijk doel. Wees als HR duidelijk waar je van bent en waar je niet van bent. En dus ook wat je en in de toekomst van HR kan verwachten.

HR: Leider van de (sociale) verandering

Begrijpen waar de organisatie staat en wat dit vraagt van de mensen en de cultuur van de organisatie, is altijd een aandachtpunt van HR geweest. Maar het vraagt nu een andere aandacht. Van HR vraagt dit: visie, helikopterview, vooruitkijken en zorgen dat de verbinding gemaakt kan worden. HR kan je een hele waardevolle rol in de transitie spelen om de kanteling die veel bedrijven momenteel doormaken te faciliteren. Dat begint met een visie en gehoord worden, zodat je die rol kan pakken. Juist HR, omdat de mensen de sleutel zijn naar het succes van de organisatie. Dit vraagt van HR dat ze voorop gaan lopen en de organisatie vanuit mens / sociaal perspectief gaan leiden.

Onderwerpen waar je als HR expertise in moet hebben in dit kader: zelfsturende teams, nieuwe methodieken die leidend zijn zoals agile werken, systemisch denken en veranderen, verandermanagement, capaciteitsmanagement, groepsdynamiek.

Om een verandering in gang te zetten, neem ik altijd een onderwerp waar je meerdere (grote) producten van kan maken. Dit maakt het concreet en geeft een goed kader om niet alles op je bord te trekken. Specifieke onderwerpen die je vanuit HR kan oppakken:

1. Analytics en informatie

Om de organisatie feedback te kunnen geven en om beweging te creëren, is het organiseren van informatie essentieel. Waar staan we? Waar willen we naar toe? En vooral: waar hebben we het nu over? Het organiseren van feiten vraagt kennis en een visie op informatievoorziening. Data en informatie creëren is niet moeilijk. Informatie presenteren zodat dat er keuzes gemaakt kunnen worden en koers wordt gehouden, vraagt veel meer. Voor bijna alles geldt: je kan het niet alleen. Met de hoge complexiteit van vandaag de dag zal je expertise moeten verbinden. Vooral als het gaat over instroom, doorstroom en uitstroom van de menselijke kapitaal.

Het organiseren van feiten vraagt kennis en een visie op informatievoorziening.

Waarom moet HR iets met analytics? Niet om te verantwoorden. Maar om vooruit te kunnen kijken en proactief te kunnen sturen op de ontwikkelingen die komen. Doel vanuit HR is om de WIJ te mobiliseren, zodat er SAMEN vooruit gekeken kan worden op basis van gelijke verwachtingen en hetzelfde perspectief. Door het organiseren van feiten (informatie) kan HR de dialoog tussen teams / afdelingen en andere belanghebbenden faciliteren. Met als doel: zorgen dat in de nabije en verdere toekomst de kennis, expertise, capaciteit en vaardigheden van de mensen naadloos aansluiten bij de behoefte van de organisatie.

Ik heb veel organisaties geholpen met het herorganiseren van de besluitvorming en het organiseren van de informatievoorziening die hierbij nodig is. Keer op keer weer is de les: het gras groeit niet harder door eraan te gaan trekken. Sluit aan bij de volwassenheid van de organisatie. Het is afhankelijk van die volwassenheid waar je als HR kan beginnen. Is er een cultuur van ad hoc? (Kenmerk: wie het hardste schreeuwt krijgt gelijk en koersvastheid is er nauwelijks). Begin dan eerst met het collectieve belang te verbinden aan het afdelings- / teambelang. Nog steeds kom ik veel tegen dat de doelstelling van de manager leidend is, en niet het organisatiebelang. Performance management, opgave gericht sturen, management contracten, et cetera moeten aansluiten bij de collectieve ambitie van de organisatie en/of de samenwerkingspartners.

Kortom: analytics als basis voor samenwerken om de dialoog effectief te kunnen voeren.

2. Visie op leiderschap

Een verandering is makkelijker als er een groep frisse en andersdenkenden meewerken. De manager van twintig jaar geleden is niet meer. De meeste bedrijven willen verantwoordelijkheid laag in de organisatie, zodat er snel en adequaat gehandeld kan worden door de mensen in de (zelfsturende) teams. Dit vraagt dus een ander type leider / manager en medewerker. Sturen op fysieke aanwezigheid, vakantiedagen, aantal uur dat je per dag maakt, zal niet leiden tot de mooiste resultaten.

Het begint met een visie op leiderschap. Maar dan ook (en dus veel belangrijker) het ontwikkelen van de leiders van de toekomst. Dit vraagt meer dan een gedegen opleidingsprogramma. Dit vraagt een organisatie die de manager van de toekomst faciliteert om zijn rol succesvol te kunnen uitoefenen. Het vraagt een visie op samenwerken die terugkomt in de governance, processen, tooling, targets, enzovoort. Als HR vraagt dit om positie te nemen en te krijgen om met een bredere blik te kijken naar het onderwerp leiderschap.

3. Hybride werken en sociale cohesie

HR als de verbinder vraagt ook een visie om wat de sociale interactie bevorderd. Door corona zijn we met zijn allen thuis gaan werken, mits het beroep dit toe laat. Het nieuwe werken of hybride werken is de nieuwe standaard geworden. Echter, het doel is van inspirerend samenwerken met kantoor als ontmoetingsplaats veranderd in zoveel mogelijk thuiswerken, zodat we de kantoorruimte kunnen minimaliseren. Dit doet veel met je sociale dynamiek. En daarmee met het elkaar inspireren om anders naar een vraagstuk te kijken. Om samen iets nieuws te creëren. Om begrip voor elkaars zienswijze te krijgen.

Inclusie optimaliseren vraagt beleid op hybride werken, om te zorgen dat mensen de sociale voeding kunnen krijgen. Zonder sociale interactie zal de innovatieve slagkracht van een organisatie geminimaliseerd worden.

4. Samen met de businesseigenaar zijn van het vraagstuk

Om een helikopterview te hebben en de organisatie proactief te kunnen adviseren, moet je gevoel hebben voor de commercieleen/of maatschappelijke uitdagingen die een organisatie heeft. Als businesspartner wordt dit al van HR gevraagd. Om leider van de transformatie te zijn op sociaal vlak, zal je vooruit moeten kijken. En niet alleen naar mensen die beschikbaar komen, maar vooral naar de kansen die er voor een organisatie zijn. Dit moet je verbinden aan wat dit vraagt aan de kennis, capaciteit en expertise van mensen. Hiervoor is het belangrijk dat er vanuit HR intensiever wordt samengewerkt met de ‘business’. Zodat je als HR niet meer aan de zijlijn staat, maar onderdeel wordt van de uitdagingen en de oplossing.

Kortom: de rol van HR is minder dienend – tenzij het situaties zijn die specifieke HR-expertise vraagt – maar veel meer een leidende rol. Leidend om te zorgen dat de organisaties de (sociale) transformatie kan maken die zij ambiëren. Zorgen dat de verbindingen binnen en buiten de organisatie vormgegeven kunnen worden, zodat de teams in de organisatie samen het verschil kunnen maken.

Verbinden van mensen (inclusie), de belangrijkste bouwsteen van een lerende organisatie?

Fundamentele bouwstenen voor een lerende organisatie is kennis verbinden en informatie verrijken. Zo kun je weer innovatieve dingen creëren. Voor 80 procent zijn mensen degene die deze kennis en informatie creatief verbinden. Als je dat bedenkt, is het logisch dat je een organisatie zo moeten inrichten dat mensen worden gefaciliteerd om samen te werken. Om zo een flow en energie in je teams te creëren waar samen kennis verrijken optimaal stroomt.

Maar waarom is dit binnen veel organisatie zo moeilijk om te organiseren? De mens centraal is een thema wat al lang speelt. In de praktijk zijn het vaak nog steeds processen, wetten en techniek die leidend zijn. Het begint om op een andere manier naar een organisatie te kijken.