Waar moet je beginnen als je meer inclusie wilt? Diane Dros heeft het in een stappenplan gezet, aan de hand van praktijkvoorbeelden.

Stap 1: Zorg dat je een heldere visie hebt op diversiteit en inclusie

Stel jezelf de volgende vragen: wat verstaan we als organisatie onder diversiteit en inclusie? Waar willen we ons op focussen qua doelgroep? Wat verstaan we onder inclusie? En wat vraagt dit van onze organisatie? En meer concreet: van onze afdelingen en/of teams?

Praktijkvoorbeeld

De klant kwam met de vraag of wij konden helpen om de ambitie voor diversiteit te verbeteren. Er was al veel gebeurd, maar het resultaat bleef achter. Hun primair doel: meer mensen met een arbeidshandicap op de werkvloer. De reden dat HR dit wilde, was omdat ze zagen dat er mensen met veel kwaliteiten en een fysieke beperking zelden door gingen naar de volgende sollicitatieronde. Maar ook dat mensen met een beperking niet goed werden opgenomen in het team. Resultaat was versplinterde teams met veel wij – zij dynamiek. Met als gevolg: de tolerantie voor ‘anders’ ging omlaag. De productiviteit daalde, er was minder plezier en een hoger verzuim. Het doel diversiteit werd niet gehaald, omdat er geen doelstelling was op inclusie. Het werd dweilen met de kraan open, in plaats van het creëren van een divers team die samen extra waarde konden leveren door de diversiteit.

Organisaties met een hoge culturele diversiteit op de werkvloer

• Hebben vaak een hogere omzet;
• Hebben betere overlevingskansen;
• Zijn vernieuwender, creatiever en lossen problemen beter op. Dit komt doordat medewerkers verschillende gezichtspunten hebben;
• Maken beter gebruik van de arbeidsmarkt, omdat ze meer talent werven;
• Hebben meer tevreden en loyale medewerkers;
• Doen het beter op de markt, omdat zij beter weten wat er speelt onder diverse klantengroepen. Hierdoor kunnen zij sneller inspelen op ontwikkelingen in de markt;
• Krijgen een beter imago door culturele verschillen op de werkvloer.

  Dat blijkt uit onderzoek van Rijksoverheid.

Stap 2: Begin klein en zorg dat de afdelingen en teams zelf de handschoen oppakken

Te vaak zie ik grote verandertrajecten starten die vanuit HR worden geregisseerd. Een heel plan is opgesteld en een project- / programmateam zal alle betrokken uitleggen hoe het in de praktijk vertaald moet worden. Zeker als het gaat om gedrags- en cultuurtrajecten zal deze aanpak zelden slagen. Vanuit HR moet je de kar niet alleen (willen) trekken, en dat kun je ook niet. Begin daarom met een kernteam (maximaal 10 personen) dat ambassadeur is voor het thema diversiteit en inclusie. Wie ga je betrekken? Ik zoek altijd mensen met de volgende kenmerken:

• Mensen die het onderwerp belangrijk vinden en hier graag energie in willen stoppen;
• Grote diversiteit aan mensen – van het management tot de postkamer, allemaal met een andere achtergrond en overtuiging;
• Iemand die formeel invloed heeft – directielid heeft absoluut de voorkeur;
• Iemand die informeel veel invloed heeft;
• Als je organisatie een OR heeft, zorg dat je iemand uit de OR in het kernteam hebt;
• Mensen met een positieve mindset (80 procent van het kernteam) en de kritisch denkers (20 procent van het kernteam).

  Zij stellen als kernteam de kaders en richtlijnen op. Betrek vervolgens vanuit dit team de volgende teams. En zo breidt de olievlek zich uit. HR kan samen met het kernteam de regisseur zijn. Niet als alwetende, maar als de mobilisator van verandering. De slagkracht van de gewenste verandering zit bij de mensen in de teams / afdelingen.

Stap 3: Benoem samen met het kernteam ‘het lonkende perspectief’

Veel doelstellingen die ik tegenkom zijn rationeel en economisch van aard. Meer winst, voldoen aan de wetgeving, HR vindt dit belangrijk, et cetera. Helaas gaat niemands hart hier sneller van kloppen. En belangrijker: het blijft niet hangen. Je onthoudt pas iets als het verbonden is aan een emotie. Om de ambitie van inclusie van diversiteit te laten landen, is het essentieel dat helder is waarom dit zo belangrijk is. De mindset is de sleutel van het succes. Mensen moeten het voelen en willen. En dan kun je het vertalen naar gewenst en ongewenst gedrag. Ik noem dit graag het lonkende perspectief: Een doel op zo’n manier gedefinieerd dat mensen hem voelen en er energie van krijgen. Wanneer je de juiste snaar weet te raken, dan heeft die een goede potentie om een grote groep te beroeren. De sleutel van een steeds groter wordende olievlek.

Praktijkvoorbeeld

HR had een mooie groep mensen benoemd die hadden aangegeven dat ze graag iets met het onderwerp inclusie en sociale cohesie met een grote diversiteit aan mensen wilden doen. HR organiseerde een workshop. Ter voorbereiding kregen de mensen huiswerk mee aan de hand van een paar vragen:

• Wat heb jij persoonlijk met dit onderwerp?
• Waarom raakt dit jou?
• Heb je mooie voorbeelden uit de praktijk?

  Ieder mocht zijn verhaal doen. Door de vragen kwamen we uit bij de diepere motivaties. Er was overlap en er ontstond een ‘wij’. Vanuit de verschillende verhalen zijn we op een gestructureerde manier de gemene deler gaan benoemen. “Wij vinden dit belangrijk omdat…” Om uiteindelijk tot een korte boodschap te komen. Eén gezamenlijke boodschap, waar ruimte is voor ieder zijn persoonlijke verhaal. “Wij willen alle mensen een kans geven om het verschil te kunnen maken. Wij willen dat ieder mens de kans krijgt te laten zien dat hij er toe doet. Dat iedereen uniek is, omdat hij anders is.”

Stap 4 : Maak een plan hoe je de afdelingen / teams wil mobiliseren

Inclusie gaat pas werken als de meerderheid de minderheid accepteert. Klinkt lelijk, maar even vanuit de gedachte van blog 3: ‘We denken in hokjes’. En mensen die ‘anders’ zijn, zijn altijd in de minderheid. Om dit voor elkaar te krijgen, is het essentieel dat mensen het gesprek met elkaar aangaan. Elkaar vragen stellen en samen benoemen wat zij anders willen gaan doen. Nieuwsgierigheid en een open mind is hierbij belangrijk om te voeden.

Praktijkvoorbeeld

Beleid maken op diversiteit stimuleert diversiteit. In een organisatie waar ik onlangs was, lag er een gedegen plan, een handboek, meetbare doelen en waren er trainingen voor de mensen die ‘anders’ zijn. Er werd actief ingezet op het krijgen van inclusie binnen de groepen met een gelijke kenmerken. Mensen met eenzelfde herkomst hadden elkaar gevonden, mensen met een arbeidshandicap kwamen regelmatig bij elkaar en de mensen met dezelfde religieuze overtuigingen was een apart groepje, ze hadden specifieke bijeenkomsten voor vrouwen onder de 35 jaar, et cetera. Het resultaat:

1. Het verschil werd versterkt en uitvergroot;
2. Wij – zij dynamiek versterkt – exclusie van mensen;
3. Benadrukken dat iemand ook echt anders is;
4. De teams / mensen namen zelf geen verantwoordelijkheid, ze volgen de training en daarmee is het klaar.

Kortom, er veranderde weinig omdat de genoemde doelstelling (diversiteit) niet strookte met het werkelijke doel: inclusie en sociale cohesie.

Hoe ziet je plan van aanpak er dan wel uit:

• Je hebt een kernteam gemobiliseerd om als sparringspartner deel te nemen bij management en medewerkers.
• Het team heeft (in de training) zelf benoemd wat zij de belangrijke acties vonden.
• Je hebt een overzicht (kanban of actielijst) met namen per actie is opgeschreven en naar iedereen gemaild. Elke twee weken heb je de actielijst erbij gehaald en bijgewerkt.
• De sparringspartner vanuit het kernteam hield vinger aan de pols en bood hulp wanneer dat gewenst was.
• Activeer nieuwsgierigheid en een open mindset, bewustwording van eigen gedrag en wat het effect is op de groep.

Het resultaat: Alleen al door samen binnen de teams de ambitie te doorleven en te benoemen wat zij nodig vonden om hun team sterker te maken, zorgde voor een verbinding en energie binnen het team. Tussen de teams waren er verschillen, maar door hierin ook afstemming te zoeken leerde de teams weer van elkaar. De sleutel voor het uitbreiden van de olievlek: samen met elkaar het gesprek voeren en ervaringen delen. Verbinden van mensen (inclusie), de belangrijkste bouwsteen van een lerende organisatie?!

Fundamentele bouwstenen voor een lerende organisatie is kennis verbinden en informatie verrijken. Zo kun je weer innovatieve dingen creëren. Voor 80 procent zijn mensen degene die deze kennis en informatie creatief verbinden. Als je dat bedenkt, is het logisch dat je een organisatie zo moeten inrichten dat mensen worden gefaciliteerd om samen te werken. Om zo een flow en energie in je teams te creëren waar samen kennis verrijken optimaal stroomt.

Maar waarom is dit binnen veel organisatie zo moeilijk om te organiseren? De mens centraal is een thema wat al lang speelt. In de praktijk zijn het vaak nog steeds processen, wetten en techniek die leidend zijn. Het begint om op een andere manier naar een organisatie te kijken.