Een belangrijk ontwikkeling is dat de medewerkers en teams zelf regie nemen op de wijze waarop zij toegevoegde waarde leveren aan de organisatie. Een hele belangrijke factor hierbij is dat je met plezier kan samenwerken. Een positieve mindset die open staat voor anderen. Een mindset die nieuwsgierig is om te het anders te doen.
Om dit te kunnen doen is leren een essentieel onderdeel, vakinhoudelijk maar misschien nog belangrijker gedrag en vaardigheden. Organisaties besteden hier veel geld en tijd aan om ervoor te zorgen dat de medewerkers de juiste competenties hebben, zodat ze hun werk zo goed mogelijk kunnen doen zodat uiteindelijk producten en services optimaal geleverd kunnen worden. Werkgevers besteden gemiddeld tussen de 2 en 3% van het bruto salaris aan trainingen en opleidingen. Maar wordt het geleerde ook toegepast in de praktijk? Of nog belangrijker: zorgt het geleerde ervoor dat het werk beter wordt uitgevoerd?
Omgeving belangrijk voor leereffect
Uit onderzoek van Universiteit Twente is gebleken dat het leereffect met name wordt beïnvloed door omgevingsfactoren; de mate van autonomie en het organisatieklimaat. De praktijk wijst uit dat het juiste organisatieklimaat de dominante factor is op het lerende vermogen van een werknemer (op de werkplek).
Op welke factoren van het organisatieklimaat moet je letten om effectief en met plezier samen te werken?
Uit onderzoek en praktijk komen een aantal aspecten naar voren waar aandacht aan besteed moet worden. Deze factoren staan niet op zichzelf maar hebben een onderlinge relatie. De items die naar voren komen zijn:
- Transparantie
- Vertrouwen
- Leiderschap
- Verantwoordelijkheid
- Kennisontwikkeling
Case: leren en zelfsturende teams
Enige tijd geleden heb ik zelfsturende teams ingericht op de facturatie afdeling bij een grote telecom organisatie. Een zelfsturend team is een manier van werken die past binnen de gedachten van Agile maar ook past bij de behoefte van de medewerkers. De randvoorwaarden komen voor een groot deel overeen, zeker als je kijkt naar de veranderaanpak en het organisatieklimaat.
Aanleiding voor inrichting zelfsturende teams was effectiever werken en sneller kunnen schakelen. Oftewel de productiviteit moest omhoog. De inhoud van de werkzaamheden veranderde niet. Het waren dezelfde systemen, dezelfde mensen (alleen minder) en dezelfde werkzaamheden. De ambitie was om de productiviteit met een factor 2 te verhogen.
Vanuit het gedachtengoed om de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie neer te leggen en de managementlijnen zo kort mogelijk te houden (45 mensen 1 manager) werden er 2 zelfsturende teams ingericht. Doelstelling was dat werknemers van elkaar ‘best practises’ zouden leren en creatief naar de processen en werkzaamheden zouden kijken om efficiënter te werken. Wat er direct veranderde was dat er geen targets per werknemer werd afgesproken maar het team verantwoordelijk was voor het eindresultaat.
De uitdaging was dat de team hun eigen verantwoordelijkheid zouden gaan nemen binnen hun team. Ze moeten het willen maar ook kunnen!
Het brede begrip werkklimaat hebben we opgeknipt in een aantal aandachtsgebieden:
- De onderlinge verhouding: vertrouwen, respect en ruimte voor elkaars ideeën. Een mindset waarbij anders zijn heel normaal is.
- Verbinden van kennis en expertise met elkaar delen zodat de best practise boven water kwam was misschien wel de belangrijkste factor. Reden was dat veel systemen gebruikt moesten worden om een issue op te lossen. Niemand kende al de systemen. De manager al helemaal niet… Samenwerken en verbinden van elkaars expertise was essentieel om (snel) tot oplossingen te komen.
- Een essentiële randvoorwaarde was vertrouwen en dat er ruimte was om fouten te maken tussen de medewerkers maar ook tussen management en medewerkers. Samen gingen we op een nieuwe manier samenwerken. En niemand wist precies hoe we dat zouden gaan doen. Behalve anders dan voorheen.
- Niet geheel onbelangrijk was de wijze waarop de manager leiding aan het geheel gaf. Hij stak zijn nek uit omdat de organisatie van mening was dat mensen onder HBO niveau niet in staat waren als zelfsturende team te werken. Daarbij stimuleerde hij iedereen om ruimte te nemen en stond hij open voor feedback in zijn zoektocht het anders te doen.
